"cumi majesty"

Analisis Laporan Kinerja Keuangan

1. Menghitung Varians
Kinerja yang optimal adalah yang sesuai dengan anggaran. Hampir semua perusahaan membuat analisis bulanan atas perbedaan antara pendapatan dan beban aktual dengan yang dianggarkan untuk setiap unit bisnis dan untuk organisasi keseluruhan (beberapa perusahaan melakukannya per kuartal). Sistem yang efektif mengidentifikasikan varians yang terjadi ke tingkat manajemen terendah. Varians bersifat hierarkis. Varians dimulai dengan kinerja unit bisnis keseluruhan, yang dibagi menjadi varians pendapatan dan varians beban. Varians pendapatan dibagi lebih lanjut menjadi varians volume dan varians harga untuk unit bisnis keseluruhan dan untuk setiap pusat tanggung jawab pemasaran dalam unit tersebut. Varians tersebut dapat dibagi lebih lanjut berdasarkan area dan distrik penjualan. Varians beban dapat dibagi menjadi beban produksi dan beban lainnya. Beban produksi dapat dibagi lebih lanjut berdasarkan pabrik dan departemen dalam suatu pabrik. Oleh karena itu, perusahaan bisa mengidentifikasikan setiap varians dengan manajer individual yang bertanggung jawab untuk itu.
Karakteristik analisis yang digunakan dalam analisis varians meliputi ide-ide berikut ini :
• Mengidentifikasikan faktor-faktor penyebab kunci yang memengaruhi laba.
• Merinci varians laba keseluruhan berdasarkan faktor-faktor penyebab kunci tersebut.
• Fokus pada dampak laba dari varians dalam setiap faktor penyebab.
• Mencoba untuk menghitung dampak yang spesifik dan dapat dipisahkan dari setiap faktor penyebab dengan cara memvariasikan satu faktor saja sementara faktor-faktor lainnya dianggap konstan.
• Menambahkan kompleksitas secara bertahap, lapis per lapis, mulai dari tingkat “akal sehat” yang paling mendasar (“mengupas bawang”).
• Menghentikan proses tersebut ketika kompleksitas yang ditambahkan di tingkat yang baru dibuat tidak dijustifikasi dengan tambahan wawasan mengenai faktor-faktor penyebab yang mendasari varians laba keseluruhan.
==> Varians Pendapatan
Varians pendapatan menjelaskan mengenai bagaimana menghitung varians harga, volume dan bauran penjualan. Perhitungan tersebut dibuat untuk setiap lini produk, dan hasil dari lini produk kemudian diagregasikan untuk menghitung total varians. Varians yang positif adalah menguntungkan, karena hal tersebut mengindikasikan bahwa laba aktual melebihi laba yang dianggarkan, dengan varians yang negatif adalah tidak menguntungkan.
==> Varians Harga Penjualan
Varians harga penjualan dihitung dengan mengalikan selisih antara harga aktual dan harga standar dengan volume aktual.
==> Varians Bauran dan Volume
Sering kali varians bauran dan volume tidak dipisahkan. Persamaan untuk gabungan dari varian bauran dan volume adalah :
Varians Bauran dan Volume = (volume aktual-volume yang dianggarkan)
*kontribusi per unit yang dianggarkan
varian volume diakibatkan dari menjual lebih banyak unit daripada yang dianggarkan. Varians bauran diakibatkan dari menjual proporsi produk yang berbeda dari yang diasumsikan dalam anggaran. Karena setiap produk memperoleh kontribusi per unit yang berbeda, maka penjualan proporsi produk yang berbeda dari yang dianggarkan akan menghasilkan suatu varians. Jika unit bisnis tersebut memiliki bauran yang lebih kaya (contoh, proporsi produk yang lebih tinggi dengan margin kontribusi yang tinggi), laba actual akan lebih tinggi dari yang dianggarkan dan jika unit bisnis tersebut memiliki bauran yang lebih ramping maka laba akan menjadi lebih rendah. Karena varians volume dan bauran bersifat gabungan, maka teknik semacam itu dijelaskan di bawah ini :
==> Varians Bauran
Varians bauran untuk masing-masing produk diperoleh dari persamaan berikut :
Varians Bauran = {(Total volume penjualan aktual*Proporsi yang dianggarkan)-(volume penjualan actual)}*kontribusi per unit yang dianggarkan.

==> Varian Volume
Varian volume dapat dihitung dengan cara mengurangkan varians bauran dari gabungan antara varians bauran dengan varians volume.
Varians volume = {(total volume penjualan actual)*(persentase yang dianggarkan)}-{(penjualan yang dianggarkan)*(kontribusi per unit yang dianggarkan)}

==> Penetrasi Pasar dan Volume Industri
Salah satu perluasan dari analisis laba adalah untuk memisahkan varians bauran dan volume menjadi jumlah yang disebabkan oleh perbedaan dalam pangsa pasar dan jumlah yang disebabkan oleh perbedaan dalam volume industri. Prinsipnya adalah bahwa manajer unit bisnis bertanggung jawab atas pangsa pasar, tetapi mereka tidak bertanggung jawab atas volume industri .Persamaan berukut ini digunakan untuk memisahkan dampak penetrasi pasar dari volume industri untuk varians bauran dan volume:
Varians pangsa pasar = [(Penjualan aktual) - (Volume industri)]
• Penetrasi pasar yang dianggarkan
• Kontribusi per unit yang dianggarkan
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
Produk Volume
Aktual Volume
Anggaran Selisih
(2)-(3) Kontribusi
per unit Varians
(4)x(5)
A 100 100 -
B 200 100 100 $0,90 $90
C 150 100 50 1,20 60
Total 450 300 $150
Varians volume dan Bauran Penjulan, Januari (000)
Produk
A B C Total
Varians Harga $(10) $10 $(75) $(75)
Varians Bauran (10) 45 - 35
Varians Volume 10 45 60 115
Total $(10) $100 $(15) $75






Varians Pendapatan berdasarkan Produk, januari (000)
Varians pangsa pasar dihitung untuk setiap produk secara terpisah, dan varians total adalah jumlah perhitungan secara aljabar.
Varians volume industri dapat dihitung untuk setiap produk sebagai berukut :
Varians volume industry = (Volume industri actual – Volume industry yang dianggarkan)*Penetrasi pasar yang dianggarkan*Kontribusi per unit yang dianggarkan

==> Varians Beban
- Biaya Tetap
Merupakan varians antara biaya tetap aktual dengan yang di anggarkan didapat dari pengurangan, karena biaya-biaya ini tidak dipengaruhi bak oleh volume penjualan maupun volume produksi.
- Biaya Variabel
Biaya variabel merupakan biaya yang bervariasi secara langsung dan proporsional dengan volume. Biaya produksi variabel yang dianggarkan harus disesuaikan dengan volume produksi aktual.
Beban produksi yang dianggarkan disesuaikan ke jumlah yang seharusnya dikeluarkan pada tingkat produksi aktual dengan cara mengalikan setiap elemen dari biaya standar untuk setiap produk dengan volume produksi.
Volume yang digunakan untuk menyesuaikan beban produksi variabel yang dianggarkan adalah volume produksi, bukan volume penjualan, yang digunakan dalam menentukan varians pendapatan. Apabila volume produksi berbeda dengan volume penjualan, maka perbedaan biaya akan terlihat dalam perubahan di persediaan.

2. Variasi dalam Praktik
==> Periode waktu dari perbandingan
Beberapa perusahaan menggunakan kinerja untuk tahun tersebut sam[pai tangal tertentu sebagai dasar perbandingan. Utnuk periode yang berakhir sampai tanggal 30 juni, akan digunakana jumlah yang dianggarkan dan jumlah yang actual untuk enam bulan yang berakhir tanggal 30 juni, daripada jumlah utnuk bulan juni saja. Perusahaa-perusahaan lain membandingkan anggaran utnuk satu tahun penuh dengan estimasi sekarang atas aktual utnuk tahun yang bersangkutan. Jumlah aktual untuk laporan yang disiapkan per tanggal 30 juni akan terdiri dari angka aktual untuk enam bulan pertama ditambah estimais terbaik saat ini atas pendapatan dan beban untuk enam bulan berikutnya.
Perbandingan untuk tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu tidak terlalu dipengaruhi oleh penyimpangan temporer yang mungkin terlihat aneh untuk bulan sekarang. Dan oleh karena itu, tidak perlu diperhatikan oleh manajemen. Di pihak lain, hal tersebut mungkin menyembunyikan timbulnya faktor penting yang tidak bersifat kontemporer.
Perbedaan antara anggaran tahunan dengan perkiraan saat ini akan kinerja actual untuk satu tahun penuh menunjukan seberapa dekat manajer unit bisnis memperkirakan akan memenuhi target laba tahunan. Bila kenirja untuk tahun tersebut samapi dengan tanggal tertentu lebih buruk dibandingkan dengan anggran utnuk tahun tahun tersebut dengan tanggal itu, adalah mungkin deficit yang akan terjadi dapat diatasi dibulan-bulan tersisa. Disisi lain, kekuatan-kekuatan yang membuat kinerja actual berada di bawah anggran untuk tahun tersebut sampai dengan tanggla tertent dapat diperkirakan akan berlanjut di bulan-bulan berikutnya, sehingga membuat angka akhir berbeda secara signifikan dari jumlah yang dianggarkan. Manajemen senior membutuhkan estimasi laba yang realistis untuk setahun penuh, baik karena hal itu menandakan perlunya mengubah kebijakan dividen, mendapatkan utnuk kas, atau mengubah tingakt pengeluaran diskresioner, maupun karena estimasi saat ini akan kinerja tahun tersebut sering kali diberikan kepada analisis keuangan atau pihak lainnya.
Mendapatkan estimasi yang relistis adalah tidak mudah. Manajer untit bisnis cederung optimis terhadap kemampuan mereka utnuk berkinerjadi bualn-bulan selanjutnya, karena bila pesimis, maka hal tersebut akan membuat kemampuan mereka untuk mengelola diragukan. Samapi tingkat tertentu, kecenderungan ini dapat diatasi dengan mengharuskan adanya pembuktian oelh manajer unit bisnis utnuk menunjukan bahwa tren saat ini adalah jumlah margin, dan biaya tidak akan berlanjut. Tetapi, estimasi untuk satu tahun penuh dengan ringan, sementara kinerja actual hanyalah merupakan masalah pencatatan. Suatu alternative utnuk mengurangi masalah ini adalah dengan melaporkan kinerja baik untuk tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu maupun utnuk satu taun penuh.
==> Fokus pada Margin Kotor
Di banyak perusahaan,perubahan dalam biaya atau faktor-faktor lainnya diperkirakan akan mengarah kepada perubahan dalam harga jual, dan tugas dari manajer pemasaran adalah untuk memperoleh margin kotor yang dianggarkan-yaitu penyebaran yang konstan antara biaya dan harga jual. Kebijakan semacan itu terutama penting dalam periode infasi. Suatu analisis varians dalam system semacam itu tidak akan memiliki varians harga jual. Melainkan, aka nada varian harga kotor. Margin kotor perunit adalah selisih antara harga jual dengan biaya produksi.
Analisis varians dilakukan dengan mensubstitusikan “margin kotor”untuk “harga jual” dengan persamaan pendapatan. Margin kotor adalah selisih antara harga jual actual dengan biaya produksi standar. Biaya produksi standar saat ini harus mempertimbangkan perubaha dalam biaya produksi yang disebabkan oleh perubahan dalam tariff upah dan harga jual bahan baku. Bahan baku tersebut dan biaya actualnya, digunakan agar efesiensi produksi tidak mempengaruhi kinerja dari organisasi pemasaran.
==> Keterbatasan Standar
Standar harus merupakan ukuran yang andal mengenai bagaimana kinerja yang seharusnya. Akan tetapi standar dapat menjadi estimasi yang kurang akurat dengan alasan:
1. Standar tidak ditetapkan dengan selayaknya
2. Walaupun standar ditetapkan secara layak dalam kondisi yang ada pada waktu itu, kondisi yang berubah membuat standar menjadi usang.
==> Sistem Biaya Penuh
Perusahaan yang menggunakan sistem biaya penuh, jika persediaan akhir lebih tinggi dari persediaan awal maka sebagian biaya overhead tetap periode tersebut tetap tinggal di persediaan, bukan seluruhnya ke HPP. Jika persediaan akhir lebih rendah dari persediaan awal, maka lebih banyak biaya overhead tetap yang dilepaskan ke HPP dibandingkan dengan jumlah aktual yang terjadi di periode tersebut.
Jika tingkat persediaan berubah dan jika volume produksi aktual berbeda dengan volume penjualan yang dianggarkan, maka sebagian dari varians volume produksi dimasukkan dalam persediaan. Akan tetapi jumlah penuh dari varians volume produksi harus dihitung dan dilaporkan. Varians ini adalah selisih antara biaya produksi tetap yang dianggarkan pada volume aktual dan biaya produksi tetap standar pada volume tersebut.
Hal yang penting adalah varians produksi seharusnya dikaitkan dengan volume produksi, bukan volume penjualan.
==> Jumlah Rincian
Varians pendapatan dapat dianalisis pada beberapa tingkatan : pertama secara total ; kemudian berdasarkan volume, bauran , dan harga ; lalu menganalisis varians volume dan bauran berdasarkan volume industri dan pangsa pasar. Pada setiap tingkatan, varians tersebut dianalisis berdasarkan produk individual. Beberapa perusahaan tidak mengembangkan lapisan sebanyak itu, tetapi ada juga yang mengembangkan lebih banyak lagi selama rincian tambahan masih dianggap berharga. Rincian tambahan untuk biaya produksi dapat dikembangkan dengan menghitung varians untuk pusat tanggung jawab di tingkat yang lebih rendah dan dengan mengidentifikasikan varians dengan faktor input yang spesifik.
Lapisan-lapisan ini berkaitan dengan hierarki datipusat tanggung jawab. Mengambil tindakan dari laporan varians tidaklah memungkinkan kecuali dapat dikaitkan dengan manajer yang bertanggung jawab untuknya.
Dengan teknologi informasi modern, hampir semua tingkat rincian dapat disediakan dengan cepat dan biaya yang wajar. Berapa banyak yang diperlukan tergantung pada informasi yang diminta manajer. Dalam situasi ideal, ada data dasar untuk membuat semua jenis analisis, tetapi hanya sebagian kecil dari data ini yang dilaporkan secara rutin.
==> Biaya teknik dan Biaya Diskresioner
Varians yang menguntungkan dalam biaya teknik biasanya merupakan indikasi dari kinerja yang baik yaitu semakin rendah biayanya maka semakin baik kinerjanya. Hal ini bergantung pada kualifikasi bahwa kualitas dan pengantaran tepat waktu dinilai memuaskan.
Sebaliknya kinerja dari pusatr beban kebijakan biasanya dinilai memuaskan apabila beban aktual hampir setara dengan jumlah yang dianggarkan. Hal ini disebabkan karena varians yang menguntungkan dapat mengindikasikan bahwa pusat tanggung jawab tersebut tidak melaksanakan dengan mencukupi fungsi-fungsi yang disetujui akan dilaksanakan olehnya. Karena beberapa elemen dalam pusat beban kebijakan secara fakta merupakan beban teknik, varians yang menguntungkan adalah benar-benar menguntungkan untuk elemen ini.
==> Standart Evaluasi
Dalam system pengendalian manajemen, standar formal digunakan dalam evaluasi laporan atas aktivitas actual dan terdiri atas tiga jenis
1. Standar atau Anggaran yang Telah Ditetapkan Sebelumnya
Bila disiapkan dan dikoordinasi secara hati-hati, maka merupakan standar yang unggul. Standar ini merupakan dasar terhadap mana kinerja actual diperbandingkan di banyak perusahaan. Seandainya angka-angka anggaran didapat secara acak, maka tentu saja angka-angka tersebut tidak akan menghasilkan dasar yang andal untuk perbandingan.
2. Standar Historis
Ini merupakan catatan dari kinerja actual yang telah lewat. Hasil dari bulan berjalan dapat dibandingkan dengan hasil bulan berikutnya, atau dengan hasil dari bulan yang sama di tahun sebelumnya. Standar ini memiliki dua kelemahan yang serius yakni :
• Kondisi mungkin saja berubah antara kedua periode tersebut sedemikian rupa sehingga perbandingan menjadi tidak valid lagi.
• Kinerja periode sebelumnya mungkin saja tidak dapat diterima.
3. Standar Eksternal
Ini adalah standar yang diturunkan dari kinerja pusat tanggung jawab lain atau perusahaan- perusahaan lain dalam industry yang sama. Kinerja dari kantor cabang penjualan dapat dibandingkan dengan kinerja dari kantor cabang penjualan lainnya. Bila kondisi- kondisi dari kedua pusat tanggung jawab tersebut serupa, maka perbandingan semacam itu dapat menghasilkan dasar yang bisa diterima untuk mengevaluasi kinerja.
Beberapa perusahaan mengidentifikasikan perusahaan yang diyakini merupakan perusahaan yang dikelola paling baik dalam industry tersebut dan menggunakan angka-angka dari perusahaan tersebut-baik melalui kerja sama dengan perusahaan tersebut atau dari materi yang diterbitkan-sebagai dasar perbandingan. Proses ini disebut dengan benchmarking.


3. Keterbatasan Analisis Varians
Walaupun analisis varians adalah alat yang ampuh, alat tersebut memiliki keterbatasan. Keterbatasan yang paling penting adalah walaupun analisis ini mengidentifikasikan dimana, varian terjadi tetapitidak mengatakan mengapa varians ini terjadi atau apa yang dilakukan mengenainya. Masalah kedua dalam analisis varians adalah untuk menentukan apakah suatu varians adalah signifikan. Teknik statistik dapat dugunakan untuk menentukan apakah ada perbedaan yang signifikan antara kinerja aktual dan standar untuk beberapa proses tertentu,teknik ini disebut sebagai pengendalian mutu secara statistik. Tetapi teknik tersebut hanya dapat diterapkan jika proses itu diulang dalam interval yang sering seperti operasi dari suatu alat mesin dalam proses produksi.
Keterbatasan yang ketiga adalah ketika laporan kinerja menjadi lebih teragregrasi, varians yang saling meniadakan dapat menyesatkan pembacanya. Ketika varians menjadi terintegrasi para manager menjadi semakin nergantung pada penjelasan-penjelasan dan prediksi yang menyertainya. Laporan hanya menunjukan apa yang telah terjadi, laporan tidak menunjukan dampak masa depan dari tindakan yang telah diambil manajer.
==> Tindakan Manajemen
Salah satu manfaat laporan formal adalah laporan tersebut memberikan tekanan yang diinginkan pada manajer ditingkat yang lebih rendah untuk mengambil tindakan perbaikan atas inisiatif mereka sendiri. Informasi dari sumber yang tidak resmi mungkin tidak lengkap atau disalahpahami, sementara angka dalam laporan formal memberikan informasi yang lebih akurat dan laporan tersebut dapat mengkonfirmasikan atau meragukan informasi yang diterima dari sumber-sumber tidak resmi. Selain itu laporan formal juga menjadi dasar untuk analisis karena informasi dari sumber tidak resmi bersifat umum dan tidak tepat.
Biasanya ada diskusi antara manajer unit bisnis dengan atasannya, dimana manajer unit bisnis menjelaskan alasan-alasan dari varians yang signifikan, tindakan yang diambil untuk memperbaiki situasi yang tidak menguntungkan dan perkiraan waktu dari setiap tindakan perbaikan.















Ukuran Kinerja
A. Sistem Ukuran Kinerja
A.1 Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan
A.2 Pertimbangan Umum
Membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrumen dapat memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan yang diperlukan dalam sisitem pengendalian manajemen. Suatu sistem penilaian kinerja memiliki serangkaian ukuran yang memberikan informasi menegenai operasi dari banyak proses yang berbeda. Beberapa ukuran ini dapat memberitahu manajer mengenai apa yang telah dan sedang terjadi. Semua ukuran ini memiliki interaksi yang implisit dan perubahan disatu ukuran sering kali mencerminkan perubahan ukuran lainnya. Dengan melakukan pertukaran, seorang manajer juga dapat memilih antara perilaku yang bermanfaat bagi keberhasilan jangka pendek atau jangka panjang organisasi.
A.3 Balance Scorecard
Balanse scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. Menurut para pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita dan ukuran dari empat perspektif berikut ini:
1. Keuangan (contohnya: margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas)
2. Pelanggan (contohnya: pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan)
3. Bisnis internal (contohnya: rekreasi karyawan, pengurangan waktu siklus)
4. Inovasi dan pembelajaran (contohnya: persentase penjualan dari produk baru).

Balance scorecard memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran startegi yang berbeda dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita, sehingga mendorong karyawan untuk bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi, selain itu juga merupakan alat yang membantu fokus perusahaan, memperbaiki komunikasi, menetapkan tujuan organisasi, dan menyediakan umpan balik atas strategi.
Tiap ukuran balance scorecard membahas suatu aspek dari strategi perusahaan. Dalam menciptakan balance scorecard, eksekutif harus memiih bauran dan ukuran yang secara akurat mencerminkan faktor kunci yang akan menentukan keberhasilan strategi perusahaan, menunjukkan hubungan antara ukuran-ukuran individual dalam hubungan sebab-akibat, mengindikasikan bagaimana ukuran-ukuran nonkeuangan mempengaruhi hasil keuangan jangka panjang dan memberikan pandangan luas menegenai kondisi perusahaan saat ini.
A.4 Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan
Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak pemangku kepentingan (stakeholder) yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan menciptakan campuran dari ukuran-ukuran satrategi ukuran hasil dan pemicu, ukuran keuangan dan nonkeuangan serta ukuran internal dan eksternal.
- Ukuran Hasil dan Pemicu
Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi dan ukuran ini biasanya merupakan “indikator yang terlambat (lagging indicators)”, yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. Ukuran pemicu merupakan “indikator yang mendahului (leading indicators), yang menunjukan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam mengimplemenatsikan suatu strategi. Waktu siklus merupakan contoh dari ukuran pemicu.Ukuran hasil hanya menunjukana hasil akhir, ukuran pemicu dapat digunakan di tingkat yang lebih rendah dan mengindikasikan perubahan-perubahan inkremental yang pada akhirnya akan sangat mempengaruhi hasil.
Ukuran hasil dan pemicu adalah sangat terkait. Jika ukuran hasil mengidentifikasikan bahwa ada suatu maslah namnun ukuran pemicu menunjukkan bahwa strategi tersebut diimplementasikan dengan baik, maka kemungkinan besar bahwa strategi tersebut perlu diubah.
- Ukuran Keuangan dan NonKeuangan
Organisasi telah mengembangkan sistem yang sangat canggih untuk mengukur kinerja keuangan. Mekipun ukuran nonkeuangan diakui penting, banyak organisasi yang gagal untuk memasukkan dalam tinjauan kinerja tingkat eksekutif karena ukuran-ukuran ini cenderung kurang canggih dibandingkan dengan ukuran keuangan dan manajer senior kurang terampil dalam menggunakannya.
- Ukuran Internal dan Eksternal
Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal, seperti kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal, seperti hasil produksi. Terlalus sering perusahaan mengorabankan pengembanga internal untuk memperoleh hasil eksternal atau mengabaikan seluruh hasil eksternal, karena secara salah meyakini bahwa ukuran internal yang bagus sudah mencukupi.
- Pengukuran Memicu Perubahan
Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan starteginya. Ukuran-ukuran dalam scorecard harus spesifik untuk startegi tertentu dan oleh karena itu spesifik untuk organisasi tertentu. Walaupun ada kerangaka pengukuran kinerja yang generik, tdak ada scorecard yang generik.
Scorecard menekankan gagasan mengenai hubungan sebab-akibat antara ukuran-ukuran tersebut. Dengan menampilkan secara eksplisit hubungan sebab-akibat tersebut, suatu organisasi akan memahami bagaimana ukuran-ukurab nonkeuangan (kualitas produk) memicuk ukuran-ukuran keuanagan (pendapatan). Scorecard bukan sekedar daftar ukuran, melainkan masing-masing ukuran dalam scorecard harus dikaitkan satu sama lain secara eksplisit dalam hubungan sebab-akibat sebagai suatu alat untuk menerjemahkan startegi menjadi tindakan.
A.5 Faktor Kunci Keberhasilan
Variable Kunci yang berkaitan dengan Proses Bisnis Internal :
• Utilitas kapasitas.
Tingkat utilitas kapasitas sangat penting dalam bisnis di mana biaya tetap adalah tinggi. Demikian pula dalam organisasi professional yang tersedia yang dibebankan ke pelanggan merupakan ukuran dari utilitas dari sumberdaya tetap.
• Pengiriman tepat waktu.
• Perputaran persediaan.
• Kualitas
Indicator dari kualitas mencakup jumlah unit cacat yang dikirimkan oleh setiap pemasok, jumlah dan frekuensi dari pengiriman yang terlambat, jumlah komponen dalam suatu produk, persentase komponen yang umum versus komponen yang unik dalam suatu produk, persentase hasil, first-pass yield, bahan baku sisa, pengerjaan kembali, kerusakan mesin, jumlah dan frekuensi jadwal produksi dan pengiriman yang tidak terpenuhi, jumlah sasaran karyawan, jumlah keluhan pelanggan, tingkat kepuasan pelanggan, klaim garansi, beban pemeliharaan lapangan, jumlah dan frekuensi produk yang dikembalikan, dan seterusnya.
• Waktu siklus. Adalah alat yang digunakan untuk menganalisis kebutuhan persediaan:
Waktu siklus = waktu pemrosesan + waktu penyimpanan + waktu pemindahan + waktu inspeksi
Hanya elemen pertama, waktu pemrosesan, yang menambah nilai apa pun pada produk. Oleh karena itu, analisis tersebut berusaha untuk mengidentifikasi semua aktivitas yang tidak menambah nilai pada produk secara langsung dan untuk menghilangkan, atau mengurangi biaya, dari aktivitas-aktivitas ini.
Suatu sistem just in time memusatkan perhatian manajemen pada waktu selain fokus tradisional pada biaya. Mengurangi waktu siklus dapat mengarah pada biaya. Salah satu cara yang efektif untuk memantau kemajuan atas just in time dengan menghitung rasio berikut ini:

A.6 Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja
Implementasi dari suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum:
1. Mendefinisikan strategi
Scorecard membangun suatu kaitan antara strategi dengan tindakan operasional. Proses mendefinisikan scorecard dimulai dengan mendefinisikan strategi organisasi. Dalam tahp ini, adalah penting bahwa cita-cita organisasi dinyatakan secara eksplisit dan target dikembangkan.
Untuk perusahaan dalam satu industry, scorecard tersebut sebaiknya dikembangkan di tingkat korporasi dan kemudian diturunkan ke tingkat fungsional dan tingkat di bawahnya. Tetapi, untuk perusahaan multibisnis, scorecard sebaiknya dikembangkan di ingkat unit bisnis. Departemen fungsional dalam suatu unit bisnis memiliki scorecard sndiri, scorecard unit bisnis dan scorecard di bawah tingkat itu diselaraskan. Sebagai langkah akhir, untuk organiosasi multibisnis, scorecard tingkat korporat sebaiknya dikembangkan untuk membahas, di samping hal-hal lain, sinergi antar unit bisnis.
2. Mengidentifikasi ukuran dari strategi
Organisasi harus fokus pada sedikit ukuran-ukuran penting pada titik ini atau manajemen akan dibanjiri dengan ukuran. Masing-masing ukuran individual dapat dikaitkan satu sama lain dalam hubungan sebab akibat.
3. Mengintegrasikan ukuran ke dalam sistem manajemen
Scorecard harus diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun informal dari organisasi, budaya, serta praktik sumberdaya manusia. Missal saja, efektivitas scorecard akan dikompromikan jika kompensasi manajer didasarkan hanya pada kinerja keuangan.
4. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala
Scorecard harus ditinjau secara konsisten dan terus-menerus oleh manajr senior. Organisasi tersebut sebaiknya memperhatikan hal-hal berikut ini:
• Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil?
• Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran pemicu?
• Bagaimana strategi organisasi berubah sejak tinjauan terakhir?
• Bagaimana ukuran scorecard berubah?
Aspek yang paling penting dari tinjauan ini adalah sebagai berikut:
• Menginformasikan kepada manajer mengenai apakah strategi tersebut telah dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi itu bekerja.
• Menunjukkan bahwa manajer serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini.
• Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah.’memperbaiki pengukuran.
Bagian tinjauan inni melengkapi empat langkah trsebut dan menyediakan pendorong untuk memulai siklus baru.
A.6 Kesulitan Dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja
1. Korelasi yang buruk antara ukuran nonkeuangan dengan hasilnya
Sederhananya, tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan akan mengikuri pencapaian target dibidang nonkeuangan manapun. Ini merupakan masalah yang serius karena ada asumsi yang melekat bahwa profitabilitas masa depan mengikuti ukuran individual. Ini merupakan masalah ketika mencoba untuk mengembangkan ukuran-ukuran yang mewakili untuk kinerja masa depan. Walapun hal ini tidak berarti bahwa sistem dengan beberapa ukuran sebaiknya diabaikan, merupakan hal yang penting bagi perusahaan untuk memahami bahwa kaitan antara ukuran nonkeuangan dan kinerja keuangan tidak begitu dimengerti.
2. Terpaku pada hasil keuangan
program insentif yang dirancang dengan buruk menciptakan tekanan tambahan. Manajer senior sering kali diberikan kompensasi berdasarkan kinerja keuangan. Hal ini dapat mengganggu keselarasan tujuan, sehingga menyebabkan manajer lebih peduli terhadap ukuran keuangan dibandingkan dengan ukuran lainnya. Bahkan perusahaan yang mengaitkan imbalan dengan berbagai ukuran mungkin saja memiliki bias terhadap kinerja keuangan yang tidak proporsional.
3. Ukuran-ukuran tidak diperbarui
Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk memperbarui ukuran-ukuran tersebut agar selaras dengan perubahan dalam strateginya. Akibatnya, perusahaan terus menggunakan ukuran-ukuran yang didasarkan pada strategi yang lalu. Selain itu, ukuran-ukuran tersebut sering menimbulkan kemalasan, terutama ketika orang memulai merasa nyaman menggunakannya.
4. Terlalu banyak pengukuran
Jika ada terlalu banyak ukuran, maka manajer berisiko kehilangan fokus karena mencoba untuk melakukan banyak hal pada waktu yang sama.
5. Kesulitan dalam menentukan trade-of
Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dengan nonkeuangan dalam satu laporan dan memberikan bobot pada masing-masing ukuran terebut. Tetapi, kebanyakan scorecard tidak memeberikan bobot yang eksplisit kepada masing-masing ukuran ini. Tanpa pembobotan semacam itu, adalah sulit untuk menentukan pertukaran antara ukuran keuangan dan non keuangan.
A.7 Pengendalian Interaktif
Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksanaan strategi. Dalam lingkungan yang cepat berubah dan dinamis, menciptakan suatu organisasi pembelajaran adalah penting bagi kelangsungan hidup perusahaan. Organisasi pembelajaran mengacu pada kemampuan dari karyawan suatu organisasi untuk belajar menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan secara berkelanjutan. Tujuan utama dari pengendalian interaktif adalah untuk memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran.
Sementara faktor kunci keberhasilan adalah penting dalam desain sistem pengendalian untuk meengimplementasikan strategi yang dipil, ketidakpastian strategis memandu penggunaan sekelompok informasi pengendalian manajemen secara interktif dalam mengembangkan strategi baru. Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar yang mungkin mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi hari ini.
Pengendalian interaktif mengingatkan manajemen terhadap ketidakpastian strategis bik berupa masalah maupun peluang. Ini menjadi dasar bagi para manajer untuk menyesuaikan diri terhadap lingkungan yang berubah pesat dengan memikirkan strategi baru.
Pengendalian interaktif memiliki karakteristik berikut ini:
a. Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis terbeut menjadi titik pusat.
b. Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.
c. Manajer pada setiap tingkatan organissasi tersebut memfokuskan perhatiannya pada informasi yang dihasilkan oleh sistem itu.
d. Atasan, bawahan, dan rekan sekerja bertemu untuk mengintrepetasikan dan membahas implikasi dan informasi untuk inisiatif strategis masa depan.
e. Rapat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangan terhadap data dan asumsi yang mendasari, serta tindakan yang sesuai.
Ketidakpastian strategi berkaitan dengan pergeseran mendasar dan nonlinear dalam lingkungan yang potensial menciptakan model bisnis baru. Pengendalian interaktif bukanlah suatu sistem yang terpisah, melainkan merupakan bagian yang integral dari sistem pengendalian manajemen. Beberapa informasi pengendalian manajemen membantu manajer untuk memikirkan strategi baru. Informasi pengendalian interaktif biasanya cenderung bersifat nonkeuangan. Karena ketidakpastian strategis berbeda antara bisnis yang satu dengan bisnis yang lain, maka eksekutif senior pada perusahaan yang berbeda mungkin memilih bagian yang berbeda dari sistem pengendalian manajemen mereka untuk digunakan secara interaktif.
Suatu subsitem seharusnya memenuhi kondisi berikut ini sebelum dapat digunakan sebagai sistem pengendalian interkatif:
1. Data dalam subsistem harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan diinterpretasikan.
2. Subsitem tersebut harus memuat data mengenai ketidak pastian strategis.
3. Data dalam subsitem seharusnya membantu perusahaan untuk mengembangkan strategi baru.